针对市场上“追觅科技设立200多个事业部导致资源浪费、烧钱无度”的质疑，追觅科技创始人兼CEO俞浩在内部沟通会及公开回应中明确表示，所谓“200多个事业部”是对公司组织架构的误读，追觅的发展始终以技术创新为核心，组织架构的调整是为支撑长期战略目标，而非盲目扩张，这一回应不仅澄清了外界误解,更揭示了这家高速增长的科技企业背后的战略逻辑。 万利会员注册平台

“200多个事业部”是误读，实际为“业务单元+项目制”结合

俞浩在回应中解释，追觅的组织架构并非传统意义上独立核算、各自为战的“事业部”，而是采用“业务单元（BU）+项目制”的灵活组合模式，公司核心业务聚焦于智能清洁、智能家电、智能机器人三大领域，每个领域下设若干业务单元，负责产品全生命周期管理；针对前沿技术探索（如AI算法、新材料、下一代传感器等），则通过“项目制”组建跨部门团队，快速响应研发需求。
“我们从未设立200个独立的‘事业部’，那些所谓的‘事业部’大多是围绕具体技术或产品组建的临时项目组，或是对接不同市场的功能模块。”俞浩强调，这种架构既能保证核心业务的深耕，又能鼓励创新试错,避免了大企业常见的决策僵化问题。

“烧钱”质疑背后：研发投入是科技企业的“生存刚需”

对于“烧钱”的质疑，俞浩直言，追觅作为技术驱动型企业，高研发投入是行业特性决定的，更是实现长期竞争力的“生存刚需”，数据显示，追觅每年将营收的15%-20%投入研发，远超行业平均水平，重点布局电机技术、AI感知、SLAM导航等核心领域。
“有人说我们烧钱，但要知道，在智能科技领域，没有持续的研发投入，就没有技术壁垒。”俞浩举例，追觅在高速数字电机、无刷电机等领域的专利数量已突破3000件，这些技术成果直接推动了产品性能的领先——其无线吸尘器转速高达18万转/分钟，洗地机清洁效率提升40%，这些都不是靠“压缩成本”能实现的。
他进一步表示，追觅的现金流健康，融资节奏与业务发展匹配，目前资金储备足以支撑未来3-5年的战略投入，“烧钱的前提是‘烧出价值’，而不是无意义的消耗。”

组织架构为战略服务：从“单点突破”到“生态协同”

俞浩强调，追觅的组织调整始终围绕“成为全球智能科技领导者”的战略目标展开，早期，公司聚焦智能清洁赛道，通过“单点突破”快速占领市场；随着业务版图扩展，组织架构逐渐向“生态协同”升级——智能清洁业务与智能家电业务共享供应链和AI算法资源，机器人业务则与高校、科研机构共建实验室，形成“技术复用+创新联动”的闭环。
“200多个项目组/业务模块的背后，是我们对市场需求的快速响应和对技术趋势的精准判断。”俞浩以研发为例，当行业转向“AIoT+智能互联”时，公司迅速组建跨BU的AIoT项目组，推动产品从“单机智能”向“场景智能”升级,这正是灵活组织架构的优势体现。

行业视角：高速增长期的“阵痛”与“理性”

针对追觅的争议，行业分析师认为，科技企业在高速增长期往往面临“组织扩张”与“效率平衡”的挑战，追觅的模式并非个例，华为早期也曾以“铁三角”模式灵活响应市场，亚马逊通过“小团队+大平台”支撑业务多元化，关键在于，组织扩张是否与战略目标匹配，研发投入能否转化为可持续竞争力。
“追觅的核心优势在于‘技术基因’和‘战略定力’。”某家电行业研究员指出，其高研发投入已转化为专利壁垒和产品口碑，2023年全球智能清洁设备市场份额跃居第二，这正是对“烧钱质疑”的最好回应。

以创新为锚，向长期价值而行

俞浩的回应，不仅是对外界质疑的澄清，更是对追觅发展哲学的诠释：在智能科技赛道，短期流量和规模扩张终将让位于技术深度和长期价值，所谓“200多个事业部”的误读，实则是企业以创新为锚、灵活应变的战略缩影；而“烧钱”的背后，是对技术壁垒的坚守和对行业未来的笃信。
正如俞浩在内部信中所写：“追觅的节奏，从来不是跟着市场跑，而是跟着技术走，组织可以调整，但创新的内核不能变。”对于这家正处于“从追赶到引领”关键期的企业而言，唯有持续以技术驱动增长,方能在全球竞争中行稳致远。